Tri Thức, Hành Động, Thành Công

Sách Bảy Quyền Lực Kinh Doanh (tựa gốc 7 Powers):

Trong Bảy Quyền Lực Kinh Doanh, chiến lược gia kinh doanh Hamilton Helmer lập luận rằng thành công lâu dài của một công ty phụ thuộc vào việc thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo ông, lợi thế này phát sinh từ việc thực hiện các chiến lược có hai đặc điểm chính: 1) Chúng làm tăng lợi nhuận của công ty, và 2) chúng khó bị đối thủ sao chép hoặc vô hiệu hóa.

Ông xác định bảy chiến lược như vậy, mỗi chiến lược tạo ra một lợi thế cạnh tranh riêng biệt. Ông lưu ý rằng thời điểm là một khía cạnh quan trọng để thực hiện các chiến lược này một cách hiệu quả: Mỗi lợi thế trong số bảy lợi thế chỉ có thể đạt được trong các giai đoạn cụ thể của quá trình phát triển của công ty. Hiểu được thời điểm này giúp bạn tập trung nguồn lực vào các chiến lược hiệu quả nhất ở từng giai đoạn phát triển của công ty, tối đa hóa cơ hội thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững và thành công lâu dài.

Hamilton Helmer là một chiến lược gia kinh doanh và là giảng viên tại Trường Kinh doanh Sau đại học Stanford. Là người sáng lập Deep Strategy và đồng sáng lập kiêm giám đốc đầu tư tại Strategy Capital, ông đã đóng một vai trò quan trọng trong việc định hướng thành công của doanh nghiệp, lãnh đạo hơn 200 dự án chiến lược cho các công ty bao gồm Hewlett-Packard và Netflix.

Hướng dẫn này khám phá từng chiến lược trong số bảy chiến lược của Helmer, trình bày chi tiết các lợi thế cạnh tranh mà chúng tạo ra và khi nào nên thực hiện từng chiến lược. Chúng ta sẽ đề cập đến các chiến lược này trong ba giai đoạn phát triển kinh doanh:

Giai đoạn 1: Nền tảng — trong khi bạn đang phát triển mô hình kinh doanh của mình, Helmer đề xuất hai chiến lược: Tạo ra thị trường ngách của bạn và đảm bảo tài sản độc quyền.Giai đoạn 2: Mở rộng — khi doanh nghiệp của bạn có sự tăng trưởng nhanh chóng, Helmer đề xuất thực hiện ba chiến lược: Mở rộng quy mô sản xuất, phát triển cơ sở khách hàng và giữ chân khách hàng.Giai đoạn 3: Trưởng thành — khi doanh nghiệp của bạn đã được thành lập, Helmer ủng hộ hai chiến lược: Nuôi dưỡng thương hiệu của bạn và tạo ra các quy trình hoạt động phức tạp.

Ngoài ra, chúng tôi sẽ bổ sung các ý tưởng của Helmer bằng nghiên cứu từ các chuyên gia quản lý và đề xuất các chiến lược khả thi để giúp bạn áp dụng các khái niệm của ông vào doanh nghiệp của mình.

Giai đoạn 1: Nền tảng

Khi bạn đang phát triển nền tảng cho mô hình kinh doanh của mình, Helmer khuyên bạn nên tập trung vào hai chiến lược: tạo ra thị trường ngách và đảm bảo tài sản độc quyền. Điều quan trọng là phải thực hiện hai chiến lược này ở giai đoạn đầu này vì chúng sẽ ngày càng khó điều chỉnh khi doanh nghiệp của bạn bắt đầu phát triển. Ông giải thích rằng, với sự tăng trưởng, nhu cầu hoạt động và áp lực thị trường gia tăng sẽ khiến bạn ít linh hoạt hơn để thích ứng và khác biệt hóa mô hình kinh doanh của mình hoặc để có được các tài sản quan trọng, khiến bạn bỏ lỡ lợi thế của chúng.

(Nassim Nicholas Taleb (Fooled by Randomness) cho rằng nhu cầu hoạt động gia tăng và áp lực thị trường không phải là yếu tố duy nhất khiến việc tạo ra một thị trường ngách hoặc đảm bảo tài sản độc quyền trở nên khó khăn khi một doanh nghiệp phát triển. Ông giải thích rằng chúng ta có xu hướng bị chi phối bởi những quyết định mà chúng ta đã đưa ra trừ khi chúng ta cố ý chọn khác đi. Xu hướng tâm lý này, được gọi là "sự phụ thuộc đường dẫn", có thể khiến các doanh nghiệp gắn bó với các chiến lược ban đầu ngay cả khi các cơ hội tốt hơn phát sinh. Nói cách khác, nếu một công ty ban đầu cung cấp các sản phẩm chung chung bằng cách sử dụng các nguồn lực sẵn có, sự phụ thuộc đường dẫn khiến việc chuyển hướng sang các thị trường ngách chuyên biệt và tài sản độc quyền sau này trở nên khó khăn hơn về mặt tâm lý.)

Chiến lược #1: Tạo ra thị trường ngách của bạn

Để tạo ra thị trường ngách của bạn, hãy phát triển một mô hình kinh doanh sáng tạo cung cấp giá trị khách hàng nhiều hơn những gì đã có trên thị trường. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp của bạn khác biệt với các đối thủ cạnh tranh đã thành lập, thu hút những khách hàng chưa được phục vụ đầy đủ bởi các lựa chọn thị trường hiện tại và cho phép bạn tính giá cao hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của mình.

Một lợi thế nữa là các công ty lâu đời sẽ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với mô hình kinh doanh của bạn, cung cấp cho bạn không gian để phát triển mạnh mẽ mà không bị áp lực cạnh tranh. Helmer giải thích rằng các đối thủ cạnh tranh đã thành lập thường gặp khó khăn trong việc thách thức các mô hình kinh doanh sáng tạo vì bốn lý do:

Họ đánh giá thấp các mối đe dọa tiềm tàng do sự tự tin vào thành công đang diễn ra của các mô hình kinh doanh hiện tại của họ. Ví dụ: hãy tưởng tượng công ty của bạn giới thiệu các sản phẩm thay thế thịt có nguồn gốc thực vật vào thị trường. Các nhà sản xuất thịt lâu đời, tin rằng nhu cầu của người tiêu dùng đối với thịt sẽ vẫn ổn định, cho rằng sản phẩm của bạn sẽ không ảnh hưởng đến họ.
Họ chống lại việc thực hiện các thay đổi khiến các sản phẩm và dịch vụ hiện có của họ trở nên lỗi thời. Ví dụ: các nhà sản xuất thịt lâu đời có thể lo sợ rằng những nỗ lực cạnh tranh với sản phẩm của bạn sẽ làm tăng nhu cầu của người tiêu dùng đối với các sản phẩm thay thế có nguồn gốc thực vật, do đó làm giảm nhu cầu đối với các sản phẩm thịt hiện có của họ.
Họ ưu tiên lợi nhuận ngắn hạn hơn là đầu tư vào lợi thế dài hạn. Ví dụ: mặc dù nhu cầu của người tiêu dùng đối với các sản phẩm thay thế có nguồn gốc thực vật ngày càng tăng, các nhà sản xuất thịt lâu đời có thể bám vào các phương pháp đã được chứng minh là có lợi nhuận trong quá khứ, chọn đầu tư vào việc cải thiện các sản phẩm thịt của họ thay vì điều chỉnh cơ sở hạ tầng của họ cho sản xuất có nguồn gốc thực vật.
Họ bị ảnh hưởng bởi các động lực nội bộ cản trở khả năng thích ứng với các điều kiện thị trường đang phát triển. Ví dụ: quy trình phê duyệt sản xuất quan liêu, cùng với hệ thống khen thưởng tập trung vào các mục tiêu bán hàng ngắn hạn, có thể ngăn các nhà sản xuất thịt lâu đời điều chỉnh dây chuyền sản xuất để bao gồm các sản phẩm thay thế có nguồn gốc thực vật.

Tại sao các công ty lâu đời gặp khó khăn trong việc thách thức sự đổi mới

Clayton Christensen (The Innovator's Dilemma) cung cấp cái nhìn sâu sắc về lý do tại sao các công ty lâu đời thể hiện bốn hành vi mà Helmer mô tả. Christensen lập luận rằng những đổi mới thường bắt đầu ở các thị trường cấp thấp hoặc mới, dần dần cải thiện và tiến lên thị trường cao cấp. Điều này giải thích tại sao các công ty lâu đời:Đánh giá thấp các mối đe dọa: Những đổi mới ban đầu có vẻ kém hơn hoặc không liên quan đến thị trường cốt lõi của họ.Chống lại việc thay đổi mô hình kinh doanh của họ: Những đổi mới mới chưa đe dọa đến cơ sở khách hàng chính của họ.Ưu tiên lợi nhuận ngắn hạn: Các phương pháp hiện tại của họ được tối ưu hóa cho nhu cầu thị trường hiện tại.Gặp khó khăn với các động lực nội bộ: Các quy trình nội bộ của họ được thiết kế để hỗ trợ các sản phẩm thành công hiện tại.

Christensen gợi ý rằng để vượt qua những xu hướng này, các công ty lâu đời nên chủ động khám phá các công nghệ hoặc mô hình kinh doanh có vẻ kém hơn nhưng có khả năng phát triển để đe dọa hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ.

Cách tạo ra thị trường ngách của bạn

Helmer đưa ra bốn phương pháp để tạo ra và bảo vệ thị trường ngách của bạn một cách hiệu quả:

Thách thức điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh: Xác định các lĩnh vực mà đối thủ của bạn vượt trội, sau đó phát triển một mô hình kinh doanh đối đầu trực tiếp với những khả năng đó. Cuộc đối đầu có mục tiêu này biến điều vốn là lợi thế của đối thủ cạnh tranh thành một bất lợi hoặc một vấn đề mà họ phải giải quyết. Ví dụ: các nhà sản xuất thịt vượt trội trong việc quản lý chăn nuôi gia súc quy mô công nghiệp. Mô hình kinh doanh của bạn nhấn mạnh sản xuất thực vật bền vững, có nguồn gốc địa phương cho các sản phẩm thay thế thịt của bạn. Để cạnh tranh, các nhà sản xuất thịt sẽ cần phải tháo dỡ chuỗi cung ứng của họ hoặc quản lý hai chuỗi cung ứng hoàn toàn khác nhau.

(W. Chan Kim và Renée Mauborgne (Blue Ocean Strategy) đưa ra lời khuyên thiết thực để xác định và thách thức điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh: Tạo "bản đồ chiến lược" mô tả trực quan các yếu tố mà một ngành cạnh tranh và đầu tư vào. Điều này cho phép bạn thấy nơi các đối thủ cạnh tranh tập trung nỗ lực của họ.)

Chiến Lược Kinh Doanh: Tận Dụng Nguồn Lực và Tạo Sự Khác Biệt

Dưới đây là bản dịch và trình bày chi tiết, rõ ràng theo các yêu cầu đã đặt ra:

Chiến Lược #1: Tạo Sự Khác Biệt

Để tạo sự khác biệt, hãy tập trung vào việc cung cấp giá trị độc đáo mà đối thủ cạnh tranh bỏ qua.

Tìm kiếm cơ hội khác biệt: Nghiên cứu chiến lược phổ biến của đối thủ và tìm cách đi chệch khỏi chiến lược đó bằng cách cung cấp giá trị vượt trội trong những lĩnh vực mà họ không chú trọng.
Tận dụng nguồn lực hiện có: Sử dụng nền tảng, chuyên môn và các mối quan hệ hiện tại để tạo sự khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ. Điều này giúp bạn có lợi thế cạnh tranh mà không cần đầu tư thêm. Ví dụ: Nếu bạn đã có một blog về sức khỏe và thể chất phổ biến, bạn có thể tận dụng nền tảng và đối tượng độc giả hiện có này, chia sẻ nội dung để thu hút sự quan tâm đến sản phẩm thay thế thịt từ thực vật của bạn.

Alexander Osterwalder và Yves Pigneur (Business Model Generation) gợi ý rằng bạn có thể xác định các nguồn lực hiện có bằng cách phân loại tài sản theo bốn loại: 1) vật chất: nguyên liệu thô, tòa nhà, nhà máy, phương tiện và máy móc; 2) tiền tệ: tiền mặt, tín dụng và quyền chọn cổ phiếu; 3) trí tuệ: vốn chủ sở hữu thương hiệu, bản quyền, bằng sáng chế và cơ sở dữ liệu kiến thức; và 4) con người: nhân viên có kinh nghiệm và các chuyên gia. Việc kiểm kê này có thể tiết lộ những nguồn lực bất ngờ để tạo sự khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ của bạn. Ví dụ, bạn có thể phát hiện ra rằng khả năng phân tích dữ liệu của công ty bạn, ban đầu được phát triển để nghiên cứu thị trường, có thể được áp dụng để tối ưu hóa công thức sản phẩm, mang lại cho bạn lợi thế độc đáo trên thị trường thịt từ thực vật.

Nhắm mục tiêu vào các thị trường chưa được phục vụ: Tập trung vào các thị trường ngách mà các công ty lớn cho là quá nhỏ để phục vụ. Điều này cho phép bạn xây dựng cơ sở khách hàng mà không cần cạnh tranh trực tiếp. Ví dụ: Sau khi xác định những người ăn chay linh hoạt (flexitarians) là một phân khúc thị trường bị bỏ qua, bạn có thể thiết kế các chiến dịch tiếp thị đặc biệt để thu hút nhóm nhân khẩu học này và sở thích ăn uống độc đáo của họ.

Kim và Mauborgne (Blue Ocean Strategy) khuyên bạn nên sử dụng "khung bốn hành động" của họ để xác định các thị trường chưa được phục vụ. Để làm điều này, hãy xác định những yếu tố nào mà ngành của bạn coi là hiển nhiên có thể được loại bỏ (ví dụ: kỳ vọng "thịt trong tất cả các bữa ăn"), những yếu tố nào có thể giảm bớt (ví dụ: thực đơn thiên về thịt), những yếu tố nào có thể được nâng cao (ví dụ: nhận thức về chế độ ăn linh hoạt) và những yếu tố mới nào có thể được tạo ra (ví dụ: các lựa chọn cụ thể cho người ăn chay linh hoạt). Bằng cách xem xét các yếu tố này, bạn có thể phát hiện ra những điểm mà các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của ngành không phù hợp với những gì một số nhóm khách hàng thực sự mong muốn, từ đó khám phá ra các phân khúc thị trường chưa được khai thác.

Lên kế hoạch phòng thủ: Chuẩn bị cho việc đối thủ cạnh tranh cuối cùng sẽ bắt chước hoặc làm suy yếu mô hình kinh doanh của bạn bằng cách đa dạng hóa sản phẩm/dịch vụ và bảo vệ nguồn lực của bạn. Điều này gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh trong việc sao chép toàn bộ mô hình kinh doanh của bạn. Ví dụ: bạn có thể cung cấp thực phẩm cho bữa sáng, bữa trưa và bữa tối, đồng thời củng cố mối quan hệ với các nhà cung cấp địa phương để duy trì lợi thế trên thị trường ăn chay linh hoạt bất kể động thái của đối thủ cạnh tranh.

Osterwalder và Pigneur (Business Model Generation) đưa ra lời khuyên thiết thực để bảo vệ mô hình kinh doanh của bạn: Sử dụng phân tích Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức (SWOT) để đánh giá hiệu quả của từng quy trình, cũng như chiến lược kinh doanh tổng thể của bạn. Phân tích SWOT xem xét cả các yếu tố bên trong và bên ngoài—những điều bạn có thể kiểm soát (hoạt động của bạn) và những điều bạn không thể (động thái của đối thủ cạnh tranh), cung cấp một dấu hiệu rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của bạn, đồng thời tiết lộ các cơ hội để cải thiện hoạt động hiện tại của bạn.

Chiến Lược #2: Đảm Bảo Nguồn Lực Độc Quyền

Để đảm bảo nguồn lực độc quyền, hãy có được tài sản hoặc khả năng cung cấp đòn bẩy độc đáo trên thị trường trước khi đối thủ cạnh tranh nhận ra toàn bộ giá trị của chúng. Đòn bẩy độc đáo của những nguồn lực này là chúng cho phép bạn cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ vượt trội, hoạt động hiệu quả hơn hoặc kiểm soát các khía cạnh quan trọng của sản xuất. Helmer giải thích rằng việc đảm bảo những nguồn lực như vậy ngay từ đầu sẽ giúp doanh nghiệp của bạn không bị cạnh tranh, bởi vì những nguồn lực đó thường:

Khan hiếm—ví dụ, một khoáng chất quý hiếm được sử dụng trong sản xuất cho phép bạn độc chiếm thị trường đối với tài nguyên đó.
Được bảo vệ hợp pháp—ví dụ: công nghệ được cấp bằng sáng chế cung cấp sự bảo vệ pháp lý chống lại sự sao chép.
Bắt nguồn từ chuyên môn cụ thể—ví dụ, một thuật toán độc đáo được phát triển bởi các chuyên gia nội bộ tạo ra một khoảng cách kiến thức lớn mà các đối thủ cạnh tranh không thể thu hẹp.
Dựa trên các mối quan hệ độc quyền—ví dụ: một thỏa thuận hợp đồng với một nhà cung cấp duy nhất cho một thành phần quan trọng sẽ hạn chế quyền truy cập của đối thủ cạnh tranh vào thành phần đó.

Nhược điểm của Nguồn lực Độc quyền

Mặc dù rõ ràng là các nguồn lực độc quyền có thể mang lại lợi thế cạnh tranh, các chuyên gia kinh doanh cảnh báo về những nhược điểm tiềm ẩn của chúng:

Tài nguyên khan hiếm: Sự khan hiếm thường đẩy chi phí lên cao, khiến việc mua lại và duy trì tài nguyên trở nên đắt đỏ. Ngoài ra, việc phụ thuộc vào một nguồn tài nguyên khan hiếm có thể khiến một công ty dễ bị gián đoạn chuỗi cung ứng, các vấn đề địa chính trị hoặc các quy định về môi trường có thể hạn chế quyền truy cập hoặc tăng thêm chi phí.
Tài nguyên được bảo vệ hợp pháp: Việc phụ thuộc quá nhiều vào các biện pháp bảo vệ pháp lý có thể kìm hãm sự đổi mới, khiến một công ty tập trung nhiều hơn vào việc bảo vệ các bằng sáng chế hiện có hơn là phát triển các công nghệ mới.
Tài nguyên dựa trên chuyên môn: Nếu chuyên môn quá chuyên biệt, có thể khó tích hợp với các lĩnh vực kinh doanh khác hoặc thích ứng với nhu cầu thị trường mới. Ngoài ra, việc phụ thuộc quá nhiều vào chuyên môn cụ thể có thể gây khó khăn cho việc đổi mới bên ngoài lĩnh vực hẹp đó, có khả năng hạn chế sự phát triển và khả năng thích ứng của công ty.
Tài nguyên quan hệ độc quyền: Nếu điều kiện thị trường thay đổi hoặc nếu các cơ hội tốt hơn xuất hiện, việc bị ràng buộc vào các thỏa thuận độc quyền có thể ngăn cản một công ty xoay chuyển nhanh chóng. Ngoài ra, các mối quan hệ như vậy có thể tạo ra sự phụ thuộc, trong đó công ty có thể gặp khó khăn trong việc đàm phán các điều khoản có lợi hoặc tìm kiếm các giải pháp thay thế nếu hiệu suất của đối tác độc quyền giảm sút.

Cách Đảm Bảo Nguồn Lực Độc Quyền

Theo Helmer, ba phương pháp sau đây sẽ giúp bạn đảm bảo các nguồn lực có đòn bẩy độc đáo:

Kiểm kê nguồn lực của bạn: Xác định tất cả các nguồn lực hữu hình và vô hình có sẵn cho bạn—chẳng hạn như nguyên liệu thô, thiết bị công nghệ, kiến thức chuyên môn, văn hóa công ty và quan hệ đối tác độc đáo—mà đối thủ cạnh tranh có thể không có quyền truy cập. Ví dụ, ngoài việc có được một cơ sở sản xuất, hãy trau dồi một đội ngũ các nhà khoa học thực phẩm có chuyên môn về công thức thịt từ thực vật.

Theo lý thuyết thị trường yếu tố chiến lược, thay vì thụ động kiểm kê các nguồn lực sẵn có, các doanh nghiệp nên đánh giá xem những nguồn lực đó có thể mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh như thế nào trong các điều kiện thị trường trong tương lai. Cách tiếp cận này có thể giúp các doanh nghiệp xác định và tận dụng các nguồn lực cho phép họ đáp ứng nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng và vượt lên trên đối thủ cạnh tranh.

Tối đa hóa giá trị nguồn lực của bạn: Tìm cách kiếm tiền và tận dụng nguồn lực của bạn để khai thác nhiều lợi ích. Ví dụ: tận dụng công nghệ độc quyền của bạn trên nhiều dòng sản phẩm để giảm chi phí và nâng cao khả năng cung cấp các sản phẩm vượt trội.

Theo một số học giả kinh doanh, tối đa hóa giá trị nguồn lực không chỉ là tìm kiếm nhiều cách sử dụng cho một nguồn lực duy nhất, mà còn là liên tục điều chỉnh những cách sử dụng đó để giải quyết cả sự phát triển nội bộ của công ty bạn và những thay đổi bên ngoài trong ngành của bạn. Điều này liên quan đến việc điều chỉnh các nguồn lực để bổ sung cho những thay đổi trong tổ chức của bạn (chẳng hạn như những thay đổi trong mục tiêu chiến lược hoặc năng lực của lực lượng lao động), đồng thời thích ứng với những thay đổi của môi trường (chẳng hạn như những thay đổi trong sở thích của khách hàng, tiến bộ công nghệ hoặc chính sách quy định). Ví dụ: ngoài việc sử dụng công nghệ độc quyền của bạn trên nhiều dòng sản phẩm, hãy điều chỉnh công nghệ này để theo kịp các kỹ thuật sản xuất và xu hướng dinh dưỡng đang phát triển.

Duy trì và phát triển nguồn lực của bạn: Thực hiện các cải tiến gia tăng giúp nâng cao hiệu quả nguồn lực của bạn để duy trì lợi thế cạnh tranh của chúng. Ví dụ, liên tục tinh chỉnh quy trình chiết xuất protein thực vật độc quyền của bạn để cải thiện hiệu quả hoạt động và chất lượng sản phẩm.

Theo Verne Harnish (Scaling Up), một cách hiệu quả để duy trì và phát triển nguồn lực là thông qua một quy trình xem xét có cấu trúc, dựa trên dữ liệu.

Giai đoạn 2: Mở rộng

Khi doanh nghiệp của bạn trải qua giai đoạn tăng trưởng nhanh, Helmer gợi ý rằng bạn nên mở rộng quy mô sản xuất, phát triển cơ sở khách hàng và giữ chân khách hàng. Việc thực hiện các chiến lược này trong giai đoạn này của vòng đời kinh doanh sẽ tạo ra nhiều lợi thế, đảm bảo vị thế vững chắc trên thị trường. Helmer giải thích rằng sự tăng trưởng kinh doanh báo hiệu một thị trường đang biến động—một môi trường lý tưởng để tăng thị phần mà không bị đối thủ cạnh tranh trả đũa ngay lập tức. Tuy nhiên, một khi tốc độ tăng trưởng của bạn ổn định và động lực thị trường trở nên vững chắc, việc điều chỉnh vị thế cạnh tranh và nắm bắt các cơ hội mới sẽ trở nên khó khăn hơn.

Ghi chú: Trong khi Michael Porter (Competitive Strategy) đồng ý rằng tăng trưởng kinh doanh thường xảy ra trong một thị trường biến động, ông cảnh báo không nên cho rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ không trả đũa trong giai đoạn này. Các đối thủ cạnh tranh lâu đời thường có nguồn lực và kiến thức thị trường đáng kể, cho phép họ phản ứng nhanh chóng với các mối đe dọa. Do đó, khi bạn thực hiện các chiến lược mở rộng của Helmer, hãy dự đoán và chuẩn bị cho các phản ứng cạnh tranh tiềm tàng để bảo vệ các cơ hội tăng trưởng của bạn.

Chiến lược #3: Mở rộng quy mô sản xuất

Để mở rộng quy mô sản xuất, hãy tìm cách tăng sản lượng mà không làm tăng chi phí. Điều này cho phép bạn sản xuất nhiều hơn với chi phí thấp hơn, tạo ra tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Kết quả là, bạn sẽ có nhiều tiền hơn để đầu tư vào việc cải thiện doanh nghiệp của mình và bạn sẽ có thể cung cấp giá cả cạnh tranh cho các sản phẩm và dịch vụ của mình.

Ngoài ra, chiến lược này sẽ ngăn chặn sự cạnh tranh, đặc biệt là từ các doanh nghiệp nhỏ hơn, những doanh nghiệp đối mặt với những hạn chế về nguồn lực cùng với cơ sở khách hàng nhỏ hơn khiến họ không thể tăng sản lượng. Điều này có nghĩa là chi phí của họ cao hơn và họ phải tính giá cao hơn để bù đắp. Đối mặt với những thực tế kinh tế này, họ có những lựa chọn hạn chế—họ có thể khớp giá của bạn và thấy lợi nhuận giảm, hoặc duy trì giá cao hơn và có nguy cơ mất thị phần.

Ghi chú: Eliyahu M. Goldratt (The Goal) viết rằng một cách dễ dàng để tăng sản lượng mà không làm tăng chi phí là xác định và quản lý các điểm nghẽn trong quy trình sản xuất của bạn. Các điểm nghẽn là các điểm trong hệ thống sản xuất làm hạn chế sản lượng tổng thể, chẳng hạn như một máy chậm trên dây chuyền lắp ráp. Bằng cách tối ưu hóa những hạn chế cụ thể này, các doanh nghiệp có thể tăng đáng kể sản lượng mà không làm tăng chi phí tương ứng. Điều quan trọng cần lưu ý là sức mạnh của phương pháp này có thể chống lại bạn: Bởi vì đó là một chiến lược lý tưởng cho các doanh nghiệp nhỏ hơn với nguồn lực hạn chế, họ cũng có thể sử dụng kỹ thuật này—cho phép họ duy trì tính cạnh tranh khi công ty của bạn tăng sản lượng.

Cách mở rộng quy mô sản xuất

Helmer gợi ý rằng bạn có thể mở rộng quy mô sản xuất một cách hiệu quả bằng cách làm theo bốn phương pháp:

Đàm phán các điều khoản với nhà cung cấp: Đảm bảo các giao dịch có lợi với các nhà cung cấp để giảm chi phí cho các nguồn cung cấp chính. Ví dụ: mua các thành phần chính như đậu nành hoặc đậu Hà Lan với số lượng lớn để đảm bảo giá rẻ hơn.

Ghi chú: Các chuyên gia chuỗi cung ứng cho rằng có nhiều thứ để đảm bảo các giao dịch có lợi hơn là đàm phán các điều khoản với nhà cung cấp. Họ đề xuất một phương pháp tiếp cận ba bước: 1) Xác định những gì bạn đang mua, bạn đang mua từ ai và với chi phí bao nhiêu. 2) Phân loại nhà cung cấp thành hai nhóm—những người không thể thiếu đối với doanh nghiệp của bạn và những người cung cấp hàng hóa có thể thay thế. 3) Tập trung vào việc xây dựng quan hệ đối tác lâu dài, cùng có lợi với các nhà cung cấp không thể thiếu. Đối với các nhà cung cấp hàng hóa có thể thay thế, hãy tìm xung quanh để có được thỏa thuận tốt nhất nhưng duy trì mối quan hệ tốt để đảm bảo tính liên tục của nguồn cung.

Hợp lý hóa cung ứng và phân phối: Hợp nhất và tối ưu hóa các quy trình mua sắm, hậu cần và thực hiện của bạn để nâng cao hiệu quả và giảm chi phí biến đổi. Ví dụ: hợp nhất các tuyến đường giao hàng từ các trang trại khác nhau để hợp lý hóa việc thu gom nguyên liệu thô và giảm thời gian di chuyển và chi phí nhiên liệu.

Ghi chú: Áp dụng chiến lược chuỗi cung ứng tinh gọn—một phương pháp tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và cải thiện dòng chảy trong toàn bộ chuỗi cung ứng—có thể giúp bạn hợp lý hóa cung ứng và phân phối một cách hiệu quả. Để thực hiện việc này, trước tiên hãy lập bản đồ toàn bộ chuỗi cung ứng của bạn. Sau đó, xác định các khu vực lãng phí hoặc không hiệu quả và thiết kế lại chúng để giảm sử dụng tài nguyên.

Mở rộng cơ sở vật chất: Tăng quy mô không gian hoạt động và thiết bị hiện có để tăng sản lượng mà không làm tăng chi phí chung. Ví dụ: mua một nhà kho lớn hơn để lưu trữ nhiều nguyên liệu thô hơn hoặc xe tải giao hàng lớn hơn để vận chuyển nhiều sản phẩm hơn cùng một lúc.

Ghi chú: Carliss Baldwin và Kim Clark (Design Rules) khuyên bạn nên kết hợp các thiết kế mô-đun (các đơn vị độc lập có thể dễ dàng mở rộng hoặc cấu hình lại) để mở rộng cơ sở vật chất một cách hiệu quả. Ví dụ: xây dựng nhà kho với các phần tiêu chuẩn hóa cho phép mở rộng mà không cần phá dỡ cấu trúc, hoặc thiết kế hệ thống giao hàng với các bộ phận xe có thể thay thế cho nhau cho phép nâng cấp công suất. Phương pháp này làm giảm chi phí và sự gián đoạn liên quan đến việc tăng quy mô cơ sở vật chất, cho phép phản ứng nhanh hơn với những thay đổi về nhu cầu hoặc sản xuất.

Tăng khối lượng sản xuất: Sản xuất nhiều hơn để phân bổ chi phí cố định cho nhiều đơn vị hơn. Ví dụ: sản xuất nhiều biến thể sản phẩm có nguồn gốc thực vật hơn để phân bổ chi phí sản xuất cho nhiều dòng sản phẩm hơn.

Ghi chú: Mike Michalowicz (The Pumpkin Plan) gợi ý một phương pháp tiếp cận tập trung để tăng khối lượng sản xuất. Thay vì mở rộng tất cả các dòng sản phẩm một cách đồng đều, hãy xác định các sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao nhất và nhu cầu khách hàng lớn nhất. Bằng cách tập trung nguồn lực vào việc mở rộng quy mô sản xuất các mặt hàng được chọn này, bạn sẽ tăng khối lượng sản xuất đồng thời giảm thiểu rủi ro và chi phí liên quan đến việc mở rộng các dòng sản phẩm kém lợi nhuận hơn.

Chiến lược #4: Phát triển cơ sở khách hàng của bạn

Để phát triển cơ sở khách hàng của bạn, hãy phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ trở nên có giá trị hơn khi có nhiều khách hàng sử dụng chúng. Chiến lược này cho phép bạn tính giá cao cấp và đạt được sự thống trị thị trường theo hai cách:

Cơ sở khách hàng lớn hơn làm tăng lợi ích cho người dùng cá nhân. Ví dụ: khi có nhiều người sử dụng các sản phẩm thay thế thịt có nguồn gốc thực vật của bạn và đóng góp vào blog của bạn, khách hàng sẽ có quyền truy cập vào nhiều loại công thức và mẹo khác nhau, nâng cao giá trị tổng thể của sản phẩm của bạn.
Cơ sở khách hàng ngày càng tăng thu hút những người đóng góp bên thứ ba. Ví dụ: cộng đồng dựa trên thực vật đang mở rộng của bạn có thể thu hút quan hệ đối tác với các chuyên gia dinh dưỡng hoặc các nhà sản xuất thiết bị nhà bếp, nâng cao hơn nữa chức năng và giá trị của hệ sinh thái sản phẩm của bạn.

Theo Helmer, giá trị gia tăng này thu hút nhiều khách hàng hơn, tạo ra một chu kỳ tự củng cố không chỉ thúc đẩy thành công của bạn mà còn ngăn các đối thủ cạnh tranh lôi kéo khách hàng của bạn. Ông giải thích rằng các đối thủ cạnh tranh có cơ sở khách hàng nhỏ hơn không thể sánh được với giá trị được cung cấp bởi các cộng đồng người dùng rộng lớn—và những khách hàng đã quen với lợi ích cộng đồng không sẵn sàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh cung cấp các giải pháp thay thế ít giá trị hơn.

Ghi chú: Hai lợi thế gia tăng giá trị mà Helmer mô tả thường được gọi là hiệu ứng mạng. Các chuyên gia kinh doanh cho biết thêm rằng việc có được nhiều khách hàng hơn có thể kích hoạt một hiệu ứng mạng khác làm tăng thêm giá trị: hiệu ứng mạng dữ liệu. Loại hiệu ứng này xảy ra khi một sản phẩm hoặc dịch vụ trở nên thông minh hơn và được cá nhân hóa hơn khi nó thu thập nhiều dữ liệu hơn từ khách hàng. Ví dụ: một ứng dụng thể dục trở nên hiệu quả hơn khi thu thập nhiều dữ liệu tập luyện và sức khỏe hơn từ người dùng vì nó có thể cung cấp các chế độ tập luyện được cá nhân hóa hơn. Điều này ngụ ý rằng các doanh nghiệp có thể tạo ra một chu kỳ giá trị và tăng trưởng tốt bằng cách mở rộng cơ sở khách hàng và tận dụng dữ liệu người dùng.

Cách phát triển cơ sở khách hàng của bạn

Helmer nói rằng bạn có thể phát triển cơ sở khách hàng của mình bằng cách thực hành năm phương pháp:

Ưu tiên chất lượng: Hoàn thiện sản phẩm hoặc dịch vụ cốt lõi của bạn trước khi tung ra các dòng sản phẩm mới.

Bắt đầu bằng cách xác định ba đến năm chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho mỗi tài nguyên, chẳng hạn như tỷ lệ sử dụng, chất lượng đầu ra hoặc hiệu quả chi phí. Sau đó, lên lịch các cuộc họp đánh giá thường xuyên để đánh giá các KPI này, bao gồm các thành viên trong nhóm làm việc trực tiếp với các tài nguyên để có được những hiểu biết trực tiếp. Nếu các KPI không đạt mục tiêu, hãy phát triển các kế hoạch hành động cụ thể với quyền sở hữu và thời hạn rõ ràng.

Bảy Quyền Lực Kinh Doanh

Chiến lược #5: Khóa Chân Khách Hàng

Để khóa chân khách hàng, hãy khuyến khích họ dành thời gian, công sức và nguồn lực cho sản phẩm và dịch vụ của bạn. Điều này cho phép bạn tính giá cao hơn và ngăn cản đối thủ cạnh tranh lôi kéo khách hàng của bạn.

Helmer giải thích rằng khách hàng càng đầu tư nhiều thời gian, công sức và nguồn lực vào việc sử dụng sản phẩm, học hỏi hệ thống và làm quen với thương hiệu của bạn, họ càng ít muốn thử các lựa chọn khác. Sự kháng cự này xuất phát từ việc khách hàng không muốn từ bỏ các khoản đầu tư của họ, sự thoải mái mà họ phát triển với thương hiệu của bạn và sự gián đoạn mà việc thay đổi nhà cung cấp sẽ gây ra cho thói quen đã được thiết lập của họ. Những yếu tố kết hợp này khiến cho việc thu hút khách hàng của bạn trở nên khó khăn và thường không có lợi cho đối thủ cạnh tranh, ngay cả khi họ cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn.

(Christensen (The Innovator's Dilemma) cảnh báo rằng việc tập trung quá nhiều vào việc đảm bảo khách hàng hiện tại có thể khiến bạn dễ bị tổn thương trước các đối thủ cạnh tranh có mô hình kinh doanh mới hơn, sáng tạo hơn. Ông giải thích rằng, giống như các công ty lâu đời thường gặp khó khăn trong việc thách thức các mô hình kinh doanh sáng tạo do tập trung vào khách hàng hiện tại (như đã thảo luận trong Chiến lược #1), các công ty ưu tiên khóa chân khách hàng hiện tại có xu hướng bỏ qua các mối đe dọa mới nổi. Ví dụ, một công ty thịt thực vật, trong nỗ lực tăng lòng trung thành của khách hàng, khuyến khích khách hàng mua dụng cụ nấu ăn chuyên dụng cho sản phẩm của họ có thể bị bất ngờ bởi một đối thủ cạnh tranh cung cấp các phương pháp nấu ăn đơn giản hơn mà không cần thêm dụng cụ nấu ăn.)

Cách Khóa Chân Khách Hàng

Theo Helmer, bạn có thể khóa chân khách hàng bằng ba phương pháp:

Đảm bảo sự hài lòng liên tục: Tập trung vào việc cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời để nuôi dưỡng sự tin tưởng và lòng trung thành—khách hàng hài lòng ít có khả năng xem xét các đề nghị từ các nhà cung cấp khác. Ví dụ: cung cấp một diễn đàn để khách hàng chia sẻ phản hồi của họ, nhanh chóng giải quyết các mối quan tâm của họ và điều chỉnh dịch vụ của bạn để đáp ứng nhu cầu và sở thích ngày càng tăng của họ.

Tận dụng thói quen của khách hàng: Tích hợp sản phẩm và dịch vụ của bạn vào quy trình làm việc và thói quen hàng ngày của khách hàng để làm cho thương hiệu của bạn trở nên không thể thiếu. Ví dụ: cung cấp dịch vụ lập kế hoạch bữa ăn như các gói đăng ký cung cấp các lựa chọn sản phẩm được tuyển chọn của bạn hoặc một ứng dụng lập kế hoạch bữa ăn tích hợp với các thiết bị nhà bếp thông minh của thương hiệu của bạn.

(Clayton Christensen (Competing Against Luck) gợi ý rằng việc xác định động lực gốc đằng sau việc mua hàng của khách hàng có thể giúp bạn tích hợp các sản phẩm của mình vào thói quen của họ. Để thực hiện phương pháp này, hãy tiến hành phỏng vấn khách hàng để hiểu bối cảnh mà họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn. Sau đó, sử dụng những hiểu biết này để phát triển các giải pháp giải quyết các nhu cầu cơ bản của họ. Ví dụ: nếu bạn phát hiện ra rằng khách hàng mua sản phẩm thực vật của bạn để giảm thời gian nấu ăn, bạn có thể phát triển các bữa ăn sẵn hoặc hợp tác với dịch vụ giao bữa ăn để làm cho sản phẩm của bạn trở thành lựa chọn thuận tiện hơn.)

Cung cấp nhiều lợi ích: Cung cấp các ưu đãi để ngăn khách hàng thay đổi nhà cung cấp. Ví dụ: cung cấp các chương trình khách hàng thân thiết với điểm tích lũy, cung cấp thiết bị nấu ăn chuyên dụng được tối ưu hóa cho sản phẩm của bạn và nuôi dưỡng một cộng đồng trực tuyến mạnh mẽ gồm những người đam mê nấu ăn thực vật.

(Byron Sharp (How Brands Grow) thách thức lời khuyên của Helmer về việc cung cấp nhiều lợi ích cho khách hàng hiện tại. Ông lập luận rằng các ưu đãi như chương trình khách hàng thân thiết và các sản phẩm chuyên biệt không có tác động đến việc giữ chân khách hàng hoặc tăng trưởng doanh số. Điều này là do mọi người sẽ chỉ mua những thứ khi họ muốn hoặc cần, bất kể bạn đưa ra bao nhiêu ưu đãi.)

Điều này giúp bạn đáp ứng những người chấp nhận sớm, đặt nền tảng cho sự phát triển bền vững. Ví dụ, đảm bảo sản phẩm thay thế thịt thực vật đầu tiên của bạn có chất lượng đủ cao để thu hút và giữ chân những người chấp nhận sớm trước khi giới thiệu các hương vị bổ sung.

(Theo Ash Maurya (Running Lean), cách hiệu quả nhất để hoàn thiện sản phẩm hoặc dịch vụ cốt lõi của bạn và làm hài lòng những người chấp nhận sớm là yêu cầu phản hồi. Phản hồi này phải bao gồm ấn tượng chung của người chấp nhận sớm về đề nghị của bạn, hiệu quả của nó trong việc giải quyết nhu cầu của họ và sự sẵn sàng trả mức giá bạn đặt ra cho nó. Sau đó, tinh chỉnh đề nghị của bạn cho đến khi bạn tự tin rằng nó bao gồm các tính năng thiết yếu mà người chấp nhận sớm của bạn muốn và giá cả của bạn phù hợp với kỳ vọng và sự sẵn sàng trả tiền của họ.)

Nhắm mục tiêu một thị trường duy nhất: Tập trung nỗ lực của bạn vào việc thâm nhập nhóm khách hàng chính của bạn thay vì lãng phí nguồn lực để cạnh tranh giành khách hàng ở các thị trường lân cận. Ví dụ, thay vì phân tán nguồn lực để tham gia vào các thị trường thực phẩm chay hoặc thực phẩm tốt cho sức khỏe rộng lớn hơn, hãy tập trung vào việc phát triển một lượng người theo dõi mạnh mẽ trong thị trường ăn linh hoạt.

(Osterwalder và Pigneur (Business Model Generation) đề xuất một phương pháp để xác định và nhắm mục tiêu một nhóm khách hàng chính: Xác định khách hàng bạn dự định nhắm mục tiêu trước khi bạn làm việc để phát triển đề nghị của bạn. Bằng cách này, thay vì phát triển một đề nghị và hy vọng bạn sẽ tìm thấy khách hàng quan tâm, bạn có thể thiết kế đề nghị của mình xung quanh những khách hàng có nhu cầu cụ thể và đồng thời phát triển các chiến lược tiếp thị và bán hàng của bạn để nhắm mục tiêu họ một cách hiệu quả.)

Khuyến khích áp dụng thị trường: Phát triển quan hệ đối tác và chiến dịch tiếp thị để tăng tốc độ nhận biết và thu hút khách hàng. Ví dụ: hình thành liên minh với các đầu bếp hoặc người có ảnh hưởng nổi tiếng về thực vật để tăng khả năng hiển thị và hấp dẫn của công ty bạn.

(Everett Rogers (Diffusion of Innovations) gợi ý tập trung vào những người chấp nhận sớm để tăng tốc độ áp dụng thị trường. Những cá nhân này, chiếm khoảng 13,5% của bất kỳ thị trường nào, thường là những người lãnh đạo ý kiến có ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của người khác thông qua mạng xã hội của họ. Để nhắm mục tiêu những người chấp nhận sớm, hãy nhấn mạnh lợi thế của sản phẩm của bạn so với các lựa chọn thay thế hiện có và đảm bảo rằng nó phù hợp với giá trị và nhu cầu của họ. Ví dụ: thu hút những người chấp nhận sớm bằng cách làm nổi bật cách các sản phẩm thực vật của bạn không chỉ tốt cho sức khỏe hơn mà còn thân thiện với môi trường hơn so với các lựa chọn truyền thống.)

Thúc đẩy sự tham gia của khách hàng: Khuyến khích sự tham gia tích cực và xây dựng một cộng đồng xung quanh các sản phẩm của bạn. Khách hàng tham gia mang lại những hiểu biết và kinh nghiệm của riêng họ cho doanh nghiệp của bạn, làm tăng thêm giá trị. Ví dụ, khuyến khích khách hàng chia sẻ công thức nấu ăn và kỹ thuật nấu ăn thúc đẩy việc sử dụng sản phẩm và nuôi dưỡng một cộng đồng hỗ trợ giúp tăng cường lòng trung thành của khách hàng.

(Theo C.K. Prahalad và Venkat Ramaswamy (The Future of Competition), bạn có thể khuyến khích sự tham gia tích cực bằng cách mời khách hàng đóng góp ý tưởng cho các sản phẩm mới hoặc cải tiến cho các sản phẩm hiện có. Cách tiếp cận này làm cho họ cảm thấy như những đối tác tích cực trong doanh nghiệp của bạn, tăng cả sự tham gia và lòng trung thành của họ với thương hiệu của bạn. Ví dụ: bạn có thể tạo một nền tảng trực tuyến nơi khách hàng có thể đề xuất và bỏ phiếu cho các hương vị sản phẩm thực vật mới hoặc thiết kế bao bì.)

Mở rộng hệ sinh thái của bạn: Giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ và tích hợp của bên thứ ba bổ sung để làm cho các sản phẩm của bạn hữu ích và thuận tiện hơn cho khách hàng của bạn. Ví dụ: phát triển quan hệ đối tác với các nhà cung cấp nguyên liệu thực vật hoặc các nhà sản xuất thiết bị nhà bếp để cung cấp các gói và giảm giá làm tăng sức hấp dẫn và khả năng tiếp cận của các phương pháp nấu ăn thực vật.

(Geoffrey Moore (Crossing the Chasm) đưa ra lời khuyên để tạo ra một hệ sinh thái làm cho các sản phẩm của bạn hữu ích và thuận tiện hơn: Cung cấp một sản phẩm toàn diện cho khách hàng của bạn. Ông giải thích rằng các sản phẩm cốt lõi thường chỉ cung cấp một phần của giải pháp toàn diện mà khách hàng cần — ví dụ, khi một doanh nghiệp bán máy in (sản phẩm cốt lõi) mà không có thiết bị ngoại vi hoặc hộp mực. Để xác định sản phẩm toàn diện của bạn, Moore gợi ý rằng bạn nên xem xét mọi thứ mà sản phẩm của bạn phụ thuộc vào hoặc phải tương tác để giải quyết vấn đề của khách hàng mục tiêu của bạn. Sau đó, cung cấp toàn bộ sản phẩm của bạn hoặc hình thành liên minh với các công ty khác có thể cung cấp các phần còn thiếu.)

Dịch Sách "7 Powers" (Bảy Quyền Lực Kinh Doanh)

(Ghi chú: Các chuyên gia kinh doanh Ken Blanchard và Sheldon Bowles (Raving Fans) bổ sung thêm kiến thức về cách nuôi dưỡng sự tin tưởng và lòng trung thành giúp bạn giữ chân khách hàng. Họ giải thích rằng sự tin tưởng và lòng trung thành là những lợi ích cảm xúc có ý nghĩa lớn hơn trong tâm trí khách hàng so với giá trị tiềm năng có được từ việc chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Theo họ, chìa khóa để truyền cảm hứng cho lòng trung thành và sự tin tưởng của khách hàng nằm ở việc liên tục tạo ra những trải nghiệm cá nhân hóa vượt qua mong đợi của khách hàng.)

Giai đoạn 3: Trưởng Thành

Khi bạn đã thiết lập doanh nghiệp của mình, Helmer khuyên bạn nên trau dồi thương hiệu và tạo ra các quy trình hoạt động phức tạp. Bạn không thể thực hiện hiệu quả các chiến lược này cho đến khi doanh nghiệp của bạn bắt đầu trưởng thành vì chúng đòi hỏi một nền tảng ổn định và hiệu suất nhất quán theo thời gian. Ông giải thích rằng một thương hiệu mạnh phát triển từ các tương tác tích cực lặp đi lặp lại của khách hàng, trong khi các quy trình hoạt động phức tạp phát triển từ những hiểu biết sâu sắc mà bạn có được khi bạn thiết lập doanh nghiệp của mình. Tập trung vào cả hai chiến lược trong giai đoạn trưởng thành cho phép bạn củng cố vị trí của mình trên thị trường, ngay cả khi tăng trưởng ngành chậm lại và nhu cầu thị trường suy yếu.

(Ghi chú: Trong khi Helmer đề nghị tập trung vào nội bộ vào thương hiệu và quy trình hoạt động của bạn để thúc đẩy sự ổn định, Moore (Crossing the Chasm) cho rằng các doanh nghiệp trưởng thành cũng nên khám phá các cơ hội bên ngoài để duy trì tăng trưởng và sự প্রাসঙ্গিক của thị trường. Ông giải thích rằng chỉ tập trung vào nội bộ có thể khiến một doanh nghiệp bỏ lỡ các xu hướng hoặc thay đổi thị trường bên ngoài có khả năng ảnh hưởng đến sự প্রাসঙ্গিক và khả năng cạnh tranh của nó. Tuy nhiên, bằng cách khám phá các cơ hội bên ngoài, một doanh nghiệp có được cái nhìn rộng hơn về thị trường và có thể điều chỉnh tốt hơn các chiến lược của mình để đi trước, đảm bảo sự tăng trưởng và tồn tại liên tục của nó.)

Chiến lược #6: Trau Dồi Thương Hiệu Của Bạn

Để trau dồi thương hiệu của bạn, hãy xây dựng niềm tin với khách hàng thông qua chất lượng và thông điệp nhất quán. Điều này cho phép bạn tính giá cao cho các sản phẩm và dịch vụ của mình, vì khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho giá trị cảm nhận và độ tin cậy liên quan đến các thương hiệu mạnh.

Helmer giải thích rằng các đối thủ cạnh tranh đấu tranh để sao chép niềm tin liên quan đến các thương hiệu đã thành danh, vì niềm tin này bắt nguồn từ nhiều năm kinh nghiệm tích cực, nhất quán, thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng. Cảm giác trung thành này tạo ra một mối liên kết buộc khách hàng phải gắn bó với các thương hiệu mà họ biết và tin tưởng, ngay cả khi đối thủ cạnh tranh cung cấp các lựa chọn tốt hơn hoặc rẻ hơn.

(Ngược lại, giáo sư tiếp thị Byron Sharp (How Brands Grow) lập luận rằng phần lớn người tiêu dùng không quan tâm đủ đến thương hiệu để nó ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của họ. Điều này là do thị trường quá bão hòa: Đơn giản là có quá nhiều thương hiệu đang cố gắng phân biệt bản thân và thu hút người tiêu dùng. Để đối phó với dòng thông tin này, người tiêu dùng lọc hoàn toàn tất cả các thông điệp thương hiệu mà họ gặp phải. Vì vậy, ngay cả với chất lượng và thông điệp nhất quán, vẫn có khả năng những nỗ lực xây dựng niềm tin của bạn sẽ bị chặn bởi bộ lọc tinh thần của khán giả.)

Cách Trau Dồi Thương Hiệu Của Bạn

Theo Helmer, năm phương pháp sau đây có thể giúp bạn trau dồi thương hiệu của mình:

Phát triển để luôn phù hợp: Thích ứng với những thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng trong khi vẫn duy trì bản sắc cốt lõi của bạn. Điều này ngăn thương hiệu của bạn trở nên lỗi thời trong khi vẫn giữ được hình ảnh thương hiệu mà bạn đã thiết lập. Ví dụ: nếu người tiêu dùng có ý thức về sức khỏe quan tâm hơn đến hàm lượng protein, hãy điều chỉnh công thức sản phẩm và tiếp thị của bạn để làm nổi bật hàm lượng protein cao trong các loại thịt có nguồn gốc thực vật của bạn mà không ảnh hưởng đến các hoạt động thân thiện với môi trường của bạn.

(Ghi chú: Al Ries và Jack Trout (The 22 Immutable Laws of Marketing) đề xuất một cách để thích ứng với những thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng trong khi vẫn duy trì bản sắc cốt lõi của bạn: Sử dụng một tên thương hiệu khác cho các danh mục sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn mới—ví dụ: nếu bạn là một công ty thức ăn cho mèo có ý định bán dầu bơ. Họ giải thích rằng khách hàng biết những gì mong đợi từ thương hiệu của bạn dựa trên cách bạn tiếp thị sản phẩm cốt lõi của mình. Khi bạn thay đổi sản phẩm, khách hàng của bạn không còn biết những gì mong đợi từ thương hiệu của bạn nữa và điều này có thể khiến họ chuyển sang các sản phẩm thay thế quen thuộc hơn của đối thủ cạnh tranh. Giới thiệu một tên thương hiệu mới cho phép bạn khai thác các xu hướng của người tiêu dùng đồng thời giảm thiểu nguy cơ gây nhầm lẫn hoặc xa lánh cơ sở khách hàng hiện tại của bạn.)

Bảo vệ tính toàn vẹn của bạn: Duy trì niềm tin của khách hàng vào thương hiệu của bạn bằng cách đánh giá cách các sản phẩm hoặc liên kết tiềm năng có thể ảnh hưởng đến danh tiếng của bạn. Ví dụ: xem xét cẩn thận các quan hệ đối tác hoặc phần mở rộng sản phẩm tiềm năng để đảm bảo chúng phù hợp với các giá trị cốt lõi và tiêu chuẩn chất lượng của thương hiệu của bạn.

(Ghi chú: Al Ries và Jack Trout (Positioning) làm rõ lý do tại sao việc xem xét các chiến lược tiềm năng có thể ảnh hưởng đến danh tiếng của bạn lại quan trọng. Tên thương hiệu của bạn đại diện cho bản chất tập thể của mọi thứ mà doanh nghiệp của bạn đại diện. Do đó, thương hiệu của bạn càng được liên kết với các sản phẩm và công ty đa dạng, thì khách hàng càng khó xác định chính xác thương hiệu của bạn đại diện cho điều gì, và do đó vị thế thị trường của bạn càng trở nên yếu hơn. Vì vậy, bạn nên đảm bảo rằng các sản phẩm hoặc quan hệ đối tác mới củng cố—thay vì làm loãng—bản sắc thương hiệu của bạn.)

Hãy nhất quán: Đảm bảo các sản phẩm và dịch vụ của bạn luôn đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng mà bạn đã hứa để củng cố niềm tin của khách hàng vào độ tin cậy của bạn: Ví dụ: đảm bảo mọi lô sản phẩm thay thế thịt có nguồn gốc thực vật của bạn đều đáp ứng các tiêu chuẩn cao về hương vị, kết cấu và giá trị dinh dưỡng.

(Ghi chú: Ngoài việc củng cố niềm tin, tính nhất quán còn đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, đánh giá tích cực và một nguồn doanh thu đáng tin cậy. Blanchard và Bowles (Raving Fans) giải thích rằng khách hàng hình thành kỳ vọng dựa trên các giao dịch trước đây của họ với một doanh nghiệp—và họ mong đợi các giao dịch trong tương lai cũng tốt như vậy, nếu không muốn nói là tốt hơn. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp không nhất quán có nguy cơ gây thất vọng và mất khách hàng.)

Củng cố bản sắc của bạn: Đầu tư vào việc xây dựng thương hiệu đa kênh để tạo ra một bản sắc mạnh mẽ, dễ nhận biết và tăng khả năng nhận diện. Ví dụ: phát triển một chiến lược nhận diện và thông điệp trực quan gắn kết, xuyên suốt bao bì sản phẩm, trang web, sự hiện diện trên mạng xã hội và các chiến dịch quảng cáo của bạn.

(Ghi chú: Mặc dù việc củng cố bản sắc thương hiệu của bạn có thể làm tăng khả năng nhận diện, một nhược điểm là bạn sẽ thấy khó khăn trong việc định vị lại vị trí của mình trên thị trường hoặc điều chỉnh thông điệp tiếp thị của mình. Đây là điều bạn có thể cần phải làm nếu bạn giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ của mình vào các thị trường hoặc nhóm khách hàng khác nhau. Ví dụ: thương hiệu đặc biệt của Coca-Cola đã chống lại họ khi họ cố gắng mở một doanh nghiệp rượu vang vào năm 1977—khách hàng đã quá quen với việc coi họ là một doanh nghiệp nước giải khát đến nỗi họ không thể tưởng tượng họ là một nhà cung cấp rượu vang.)

Gắn kết với giá trị của khách hàng: Trau dồi một bản sắc cộng hưởng với các nguyên nhân mà khách hàng mục tiêu của bạn quan tâm. Điều này giúp tạo ra một kết nối cảm xúc làm cho thương hiệu của bạn vừa đáng nhớ vừa hấp dẫn. Ví dụ: nếu những người ăn chay linh hoạt coi trọng tính bền vững, hãy nhấn mạnh cách doanh nghiệp của bạn sử dụng bao bì thân thiện với môi trường và nguồn nguyên liệu từ các nhà cung cấp có trách nhiệm với môi trường.

(Ghi chú: Các chuyên gia tiếp thị xác nhận rằng các doanh nghiệp tăng cường nhận thức về thương hiệu khi họ đóng góp cho các mục tiêu mà khách hàng của họ quan tâm. Theo các báo cáo xu hướng thị trường, 63% khách hàng muốn mua từ các công ty có trách nhiệm xã hội và 54% khách hàng muốn mua từ các công ty ưu tiên sự đa dạng, công bằng và hòa nhập trong cộng đồng và nơi làm việc của họ. Tạo ý tưởng cho các chiến dịch tiếp thị hướng đến cộng đồng hoặc mục tiêu bằng cách thăm dò thị trường mục tiêu của bạn về những gì quan trọng nhất đối với họ. Sau đó, tìm kiếm các tổ chức từ thiện địa phương hoặc các chương trình cộng đồng phù hợp với những vấn đề đó và xác định các cách để giúp họ. Ví dụ: sắp xếp cho các thành viên trong nhóm tình nguyện ở đó hoặc quyên góp một phần trăm lợi nhuận của bạn cho các dự án mới.)

Chiến lược #7: Tạo Quy Trình Hoạt Động Phức Tạp

Để tạo ra các quy trình hoạt động phức tạp, hãy phát triển các hệ thống kết nối với nhau để nâng cao hiệu quả.

Quy Trình Hoạt Động Phức Tạp

Điều này cho phép bạn nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí—tạo điều kiện cung cấp giá trị tốt hơn cho khách hàng trong khi vẫn duy trì tỷ suất lợi nhuận cao.

Ngoài ra, chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp của bạn khỏi sự cạnh tranh. Helmer giải thích rằng các quy trình hoạt động phức tạp rất khó để đối thủ sao chép vì chúng phát triển một cách tự nhiên qua nhiều năm cải tiến, dựa trên các yếu tố hoạt động liên kết phức tạp với nhau và chứa đựng kiến thức ngầm trong văn hóa công ty của bạn.

Christensen (The Innovator's Dilemma) đồng ý rằng các quy trình hoạt động phức tạp có thể mang lại lợi thế cạnh tranh, ông cảnh báo rằng chúng cũng có thể gây khó khăn cho các công ty trong việc thích ứng với những thay đổi của ngành. Ông lập luận rằng khi các quy trình trở nên ăn sâu vào văn hóa của một công ty, chúng tạo ra một dạng quán tính tổ chức có thể khiến các công ty không nhìn thấy các mối đe dọa hoặc cơ hội mới nổi, đặc biệt là khi những phát triển mới này không phù hợp với các quy trình đã được thiết lập của họ. Điều này cho thấy rằng các công ty nên cân bằng tối ưu hóa quy trình với việc duy trì sự linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường.

Cách Tạo Quy Trình Hoạt Động Phức Tạp

Helmer đề xuất bốn phương pháp để tạo quy trình hoạt động phức tạp:

Không ngừng cải tiến: Thực hiện cải tiến quy trình liên tục, tăng dần để nâng cao hiệu quả theo thời gian. Ví dụ: thành lập một đội ngũ R&D chuyên biệt để liên tục tinh chỉnh công thức chế biến từ thực vật của bạn, hoặc thường xuyên tìm cách giảm lãng phí và cải thiện độ tươi của nguyên liệu.

Josh Kaufman (The Personal MBA) đưa ra lời khuyên để cải tiến quy trình liên tục. Đầu tiên, phác thảo tất cả các nhiệm vụ liên quan đến việc điều hành doanh nghiệp của bạn. Sau đó, xem xét những bước bạn có thể thực hiện để tiết kiệm thời gian, công sức và tiền bạc. Điều này có thể liên quan đến việc tự động hóa một số nhiệm vụ hoặc loại bỏ các nhiệm vụ không cần thiết, cắt giảm trung gian hoặc thay đổi nhà cung cấp, hoặc đầu tư vào các nguồn lực như thiết bị hoặc nhân viên. Cuối cùng, Kaufman gợi ý ưu tiên những cải tiến sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho hiệu quả và lợi nhuận của bạn.

Phát triển các quy trình tích hợp: Thiết kế các hệ thống kết nối với nhau, trong đó các cải tiến trong một lĩnh vực khuếch đại lợi ích ở các lĩnh vực khác. Điều này tạo ra một mạng lưới các hoạt động củng cố lẫn nhau mà đối thủ khó có thể tháo gỡ và mô phỏng. Ví dụ: tạo một hệ thống khép kín trong đó chất thải từ quá trình sản xuất thịt từ thực vật của bạn được sử dụng để bón phân cho cây trồng cho các thành phần trong tương lai, nâng cao cả tính bền vững và hiệu quả chi phí.

Làm thế nào bạn có thể phát triển các quy trình tích hợp? Theo Peter Senge (The Fifth Discipline), trước tiên bạn cần hiểu tất cả các phần khác nhau trong doanh nghiệp của bạn tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau như thế nào. Điều này liên quan đến việc lập bản đồ tất cả các quy trình nội bộ của bạn và xác định cách chúng kết nối với nhau. Sau đó, tìm cách thực hiện các thay đổi có thể cải thiện nhiều quy trình kinh doanh. Ví dụ, cải thiện hệ thống phản hồi của khách hàng có thể nâng cao cả dịch vụ khách hàng và phát triển sản phẩm, tạo ra hiệu ứng lan tỏa lợi ích trên tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp bạn.

Nuôi dưỡng chuyên môn chuyên biệt: Đưa kiến thức quan trọng và các phương pháp hay nhất vào văn hóa công ty của bạn để thúc đẩy chuyên môn mà đối thủ không thể sao chép. Ví dụ: thực hiện một chương trình cố vấn trong đó nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn nhân viên mới hơn trong việc nắm vững các sắc thái của kỹ thuật tạo kết cấu protein thực vật.

Một số chuyên gia kinh doanh cho rằng thay vì trau dồi kiến thức chuyên môn trong nội bộ, các công ty có thể hoạt động hiệu quả hơn bằng cách thuê ngoài các nhiệm vụ chuyên biệt cho các công ty chuyên biệt. Họ giải thích rằng các công ty tập trung vào việc tối ưu hóa một hoạt động duy nhất có lợi thế hơn các doanh nghiệp cần phân chia nguồn lực của họ cho nhiều ưu tiên. Các doanh nghiệp sau đó tận dụng khả năng của các công ty chuyên biệt có được nguồn lực mà không cần đầu tư vào việc phát triển, quản lý liên tục và tích hợp các bộ phận và quy trình khác nhau. Điều này cho phép họ tập trung nguồn lực của mình vào việc tăng năng suất và giảm chi phí chung không cần thiết.

Khuyến khích đóng góp của nhân viên: Khai thác trí tuệ tập thể của tổ chức của bạn bằng cách trao quyền cho nhân viên ở mọi cấp độ đóng góp ý tưởng có thể dẫn đến những đột phá về hiệu quả hoặc chất lượng. Ví dụ: thực hiện một hệ thống khen thưởng cho những công nhân dây chuyền sản xuất đề xuất các sửa đổi cải thiện quy trình sản xuất.

Daniel Pink (Drive) bổ sung thêm vào lời khuyên này, cho rằng những nhân viên có quyền tự chủ trong công việc của họ có nhiều động lực hơn để đóng góp những ý tưởng có giá trị. Trao cho nhân viên quyền kiểm soát các khía cạnh công việc của họ thúc đẩy ý thức làm chủ và gắn bó. Sự gắn bó gia tăng này đương nhiên dẫn đến tư duy và giải quyết vấn đề sáng tạo hơn, vì nhân viên cảm thấy được đầu tư cá nhân vào việc cải thiện các quy trình mà họ tương tác hàng ngày. Ngoài ra, những nhân viên tự chủ có nhiều khả năng nói lên ý kiến của mình hơn, biết rằng ý kiến đóng góp của họ được coi trọng và có thể ảnh hưởng đến môi trường làm việc của họ.

Bài Tập: Thực Hiện Chiến Lược Cạnh Tranh

Helmer trình bày bảy chiến lược để thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững (Bảy Quyền Lực Kinh Doanh). Hãy xác định chiến lược nào phù hợp nhất với doanh nghiệp của bạn ngay bây giờ và cách bạn có thể bắt đầu thực hiện nó.

Xem xét giai đoạn hiện tại của doanh nghiệp của bạn: nền tảng, mở rộng hoặc trưởng thành. Helmer đề xuất những chiến lược nào cho giai đoạn này?

Bạn nghĩ chiến lược nào trong số này sẽ hiệu quả nhất cho doanh nghiệp của bạn ngay bây giờ và tại sao?

Hãy suy nghĩ về cách đối thủ cạnh tranh chính của bạn đang áp dụng chiến lược bạn đã xác định. Họ đang thực hiện nó như thế nào và nó có tác động gì đến công việc kinh doanh của họ?

Một bước cụ thể bạn có thể thực hiện để áp dụng chiến lược này trong doanh nghiệp của mình là gì? (Ví dụ: nếu bạn có ý định phát triển cơ sở khách hàng của mình, bạn có thể tạo một chương trình giới thiệu thưởng cho những khách hàng hiện tại vì đã mang lại những khách hàng mới.)

Tủ Sách AI